“Bất hạnh” vì không được đi làm công
Ông Trần Quí Thanh – Tổng giám đốc tập đoàn THP vừa có những chia sẻ về khía cạnh của câu chuyện khởi nghiệp từ chính kinh nghiệp của bản thân ông để đưa Tân Hiệp Phát đã trở thành tập đoàn nước giải khát hàng đầu Việt Nam và cạnh tranh ngang tầm với các tập đoàn nước giải khát Quốc tế tại Việt Nam sau hơn 20 năm hình thành và phát triển.
Ông Trần Quí Thanh đã chia sẻ rằng: “Tôi có cái “bất hạnh” là không được đi làm công. Bởi vì nếu tôi đi làm công thì tôi sẽ học được rất nhiều thứ, tránh được những cái mua kinh nghiệm bằng vốn của mình không cần thiết.
Có dịp đi làm với người ta thì mình mới học được. Khi sếp có vấn đề (problem) thì bản thân chúng ta phải có giải pháp (solution). Mình phải quan sát để xem solution của sếp đưa ra giống hay khác mình, nếu khác thì tại sao lại khác? Sau đó chờ kết quả cuối cùng xem solution của sếp đúng hay mình đúng. Bấy giờ mình mới học được kinh nghiệm của sếp chứ. Chứ start-up mà mới vô công ty xin việc đã hỏi có nghỉ thứ 7 không, lương cao không thì học được cái gì?”.
Vị Tổng giám đốc THP cho biết, bản thân ông còn làm cả ngày chỉ nhật để đi học.
“Ở ta có cái lạ là học bằng cách đóng tiền mới thích học, còn học miễn phí lại không thích học, cho rằng người ta bóc lột mình. Vô trường lớp thì có kiến thức lý thuyết chứ làm sao có năng lực được đo qua thực tiễn được?”, ông Trần Quí Thanh nói.
Tổng giám đốc tập đoàn THP Trần Quí Thanh cho rằng, THP lúc khởi đầu là một dạng start-up, Việt Nam mình ngày xưa gọi giản dị là lập nghiệp.
“Hồi đó tiền không có, thương hiệu không có, thiết bị không có, mặt bằng không có, truyền thông không có, kinh nghiệm ít, marketing chưa biết, chưa có “system control”..., con người cũng không có luôn nên phải đi từ đầu. Lúc đó công ty chỉ có vài chục người. Chẳng có ai dám hùn vốn vì tôi quá liều. THP với tôi lúc đó là hợp tác và phát triển. Tôi không quan niệm ai đi làm công hết mà dạy cho người ta tư tưởng hợp tác, phát triển và tùy theo từng cộng sự mà có cách hợp tác như thế nào để phát huy được hết hiệu quả của họ”, ông Trần Quí Thanh viết.
Ông Trần Quí Thanh đã dẫn chứng một ví dụ: “Ví như ông Tư, anh bạn nối khố với tôi không có vốn để hùn vô, nhưng tôi cũng coi là người cộng tác không có vốn. Tư làm kỹ thuật. Mấy anh kỹ thuật thì thích an toàn chứ không thích rủi ro. Còn anh kinh doanh phải có máu liều, lúc nào cũng muốn “high return”, mà muốn “high return” thì phải “high risk”. Nói nôm na là muốn lãi lớn thì phải liều, nhưng phải liều có cơ sở”.
Và Tổng giám đốc THP đã rút ra một kinh nghiệm quý báu: “Mỗi người có một thế mạnh, đặt đúng vị trí trong sơ đồ tổ chức. Anh không dám liều mà đặt vào vị trí kinh doanh thì sớm đi ăn mày, anh có máu kinh doanh mà cho anh ta quản trị tài chính thì sập tiệm sớm...”.
Hôm nay phải hơn hôm qua nhưng không bằng ngày mai
Để trả lời cho câu hỏi: “Điều gì giúp THP thành công trong giai đoạn khởi nghiệp?”, ông Trần Quí Thanh cho biết, phải trả giá rất cao, chịu áp lực cao và luôn luôn áp dụng câu thần chú: “Hôm nay phải hơn hôm qua và không bằng ngày mai”.
Muốn được vậy theo ông Trần Quí Thanh thì phải học, học liên tục, không được hài lòng. Học từ công việc, học từ nhân viên, học từ trường lớp.
“Điều quan trọng là học xong rồi hành, không bao giờ tin lý thuyết, chỉ dùng lý thuyết để chứng minh thực tại. Sau khi thành công với thực tại rồi thì đẻ ra lý thuyết mới với những kinh nghiệm của mình để điều chỉnh sâu hơn, độc lập.
Trí nhớ tôi rất kém nhưng tại sao tôi nhớ dai? Tại vì tôi không nhớ kết quả nhưng tôi luôn nhớ logic lý luận. Cho nên khi kết quả không đúng ý tôi, thì phải kiểm tra lại lý luận. Phải có khả năng lắng nghe rất dữ. Kể cả những đứa học việc cũng phải lắng nghe nó. Mặc dù chủ yếu bọn nó nói tầm bậy. Nhưng trong cái tầm bậy ấy có những cái đáng để lắng nghe. Mình không công kích cái nói bậy đó, vì nó tư duy một cách ngây thơ thì gợi cho ta nhiều thứ mà do thói quen cũ ta không nhìn thấy”, ông Trần Quí Thanh chia sẻ.
Ông Thanh cũng cho biết, mình không có “cơ may” đi làm thuê, nhưng trong quá trình khởi nghiệp đó đã học được từ tất cả mọi người.
“Khi tôi dạy họ làm thì tôi cũng suy nghĩ về điều đó luôn. Và bản thân mình cũng phải nỗ lực để hay hơn, để có cái dạy lại chúng nó. Trong khi dạy thì tôi bắt phải nói, phải phát biểu, vì mình trả tiền cho nó nói mà. Và sau đó phải không ngừng điều chỉnh rồi thu thập từ rất nhiều thông tin để sửa đổi, xem học được cái gì mới không. Từ đó tạo cho chúng ta một khả năng tư duy độc lập. Không cần phải bắt chước đối thủ. Cái gì đúng logic thì xài, không đúng logic thì loại ra một bên.
Đối với tôi, nhân viên làm sai, thất bại cũng không sao cả, với điều kiện anh phải đưa ra logic tại sao làm như vậy. Khi có logic mà làm sai thì chẳng sao cả, ta có cách để điều chỉnh. Ngay bản thân mình cũng sai hoài mà, nhưng phải luôn luôn rút được bài học quý báu từ sự sai lầm đó, thì “hôm nay mới hơn hôm qua và không bằng ngày mai” được chứ!”, ông Trần Quí Thanh chia sẻ.
Nhiều kinh nghiệp quý của doanh nhân Trần Quí Thanh:
Doanh nhân Trần Quí Thanh – người sáng lập và điều hành tập đoàn Tân Hiệp Phát trong bài phỏng vấn đăng tải trên Kiến Thức về việc doanh nghiệp này “dám” bỏ tới 300 triệu đô la để đầu tư hệ thống dây chuyền công nghệ Aseptic? cho biết: “Công nghệ sẽ tạo ra giá trị khác biệt cho mỗi sản phẩm. Tuy nhiên, sản phẩm thành công chỉ là một phần trong sự thành bại của một doanh nghiệp”.
Ông Trần Quí Thanh cũng cho hay, THP quản trị doanh nghiệp theo hướng: đem tới cho khách hàng một lòng tin bền vững vào doanh nghiệp, vào con người, vào sản phẩm của THP.
“Trước hết khách hàng chính là nội bộ doanh nghiệp. Khách hàng là người trả tiền để nhận kết quả đạt chất lượng và luôn đóng vai trò khách hàng của nhân viên để để yêu cầu họ cung cấp dịch vụ. Các giám đốc khối và trưởng phòng phải thỏa mãn khách hàng là tổng giám đốc. Tổng giám đốc phải thỏa mãn khách hàng là người tiêu dùng. Do vậy, nhiệm vụ của cấp quản lý là chi phí tối thiểu và hiệu quả tối đa. Người quản lý không cần chờ nhân viên báo cáo mà phải có cách kiểm soát và hỗ trợ nhân viên khi cần, đồng thời phải có tinh thần kỷ luật. Chúng ta phải kiểm soát được cả quá trình”.
Xây dựng đội ngũ với tinh thần “Không phải tôi thì là ai, không phải bây giờ thì bao giờ” là một trong những định hướng phát triển của Tập đoàn. Để xây dựng đội ngũ, cấp quản lý cần xác định rõ mục tiêu và các hoạt động cần làm, giao việc, giám sát, phản hồi, phát triển đội ngũ, tạo sức mạnh cho bản thân và cấp dưới.
Cụ thể, cần xác định mục tiêu bản thân là tôi muốn trở thành gì và cụ thể mục tiêu đó, đặt ra những mục tiêu lớn cho bản thân và bộ phận của mình dựa trên những mong muốn, những ước mơ và những tiêu chuẩn mà mình muốn đạt được, hình dung ra một bức tranh mình sẽ có gì, sẽ đạt được gì, mình sẽ như thế nào nếu đạt hoặc không đạt được những mục tiêu đó. Đồng thời, người quản lý phải đưa ra thời hạn hoàn thành và cam kết với mục tiêu đó. Và phải hiện thực hóa nó thành danh sách thành các hành động cụ thể và làm ngay lập tức.
Mặt khác, người quản lý cần làm rõ trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí thông qua văn bản hóa hoặc trao đổi trực tiếp, gợi mở cho nhân viên nhận lãnh trách nhiệm lớn hơn, vẽ ra một tương lai tốt hơn, một kết quả công việc tốt hơn để mỗi người nhận thấy rõ trách nhiệm và cơ hội của họ. Với nhân viên, cần cho biết những hoạt động nào thể hiện trách nhiệm đó hoặc những đầu việc cụ thể nào mà họ phải chịu trách nhiệm trên kết quả.
Thiên Nga